การวิจัยครั้งนี้มีความมุ่งหมายเพื่อ เปรียบเทียบ หาความสัมพันธ์ หาอำนาจพยากรณ์ และหาแนวทางพัฒนาของผู้บริหารสถานศึกษาที่ส่งผลต่อแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครูในโรงเรียนประถมศึกษาเทศบาลในกลุ่มการศึกษาท้องถิ่นที่ 11 กลุ่มตัวอย่างครั้งนี้ มีจำนวน 180 คน ประกอบด้วย กลุ่มผู้บริหารสถานศึกษา จำนวน 44 คน และครู จำนวน 136 คน จาก 15 โรงเรียน ใช้วิธีสุ่มแบบหลายขั้นตอน (Multi-Stage Random Sampling เครื่องมือที่ใช้เก็บรวบรวมข้อมูล เป็นแบบสอบถามมาตราส่วนประมาณค่า  5 ระดับ ประกอบด้วย แบบสอบถามภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมีค่าความเชื่อมั่น 0.894 แบบสอบถามภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีค่าความเชื่อมั่น 0.986 และแบบสอบถามแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครูในโรงเรียน มีค่าความเชื่อมั่น 0.972สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ ความถี่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน สหสัมพันธ์ของเพียรสัน (Pearson’s Product Moment Coefficient) วิเคราะห์ความแปรปรวนทางเดียว (One-Way ANOVA) วิเคราะห์การถดถอยพหุคูณ โดยใช้วิธีการถดถอยทีละขั้นตอน (Stepwise Multiple Regression) 

ผลการวิจัยพบว่า

1. ภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษา พบว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนอยู่ในระดับปานกลาง ส่วนภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอยู่ในระดับมากและแรงจูงในการปฏิบัติงานของครูอยู่ในระดับมาก

2. ภาวะผู้นำของผู้บริหารสถานศึกษาและแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครูตามความคิดเห็นของผู้บริหารและครูผู้สอน จำแนกตาม
            2.1 สถานภาพการดำรงตำแหน่ง พบว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยรวมไม่มีความแตกต่าง ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน แรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครู โดยรวมและรายด้านไม่มีความแตกต่างกัน
            2.2 ระดับการศึกษา พบว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยรวมและรายด้านไม่มีความแตกต่างกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน แรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครู โดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน 
            2.3 ที่ตั้งของโรงเรียน พบว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยรวมไม่มีความแตกต่างกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงโดยรวมและรายด้านทุกด้านแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญที่ระดับ .01 แรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครู โดยรวมและรายด้านไม่มีความแตกต่างกัน

3. ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยรวม และ ภาวะผู้นำ การเปลี่ยนแปลงโดยรวมของผู้บริหารมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครู อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 โดยมีความสัมพันธ์ในระดับต่ำและสูงตามลำดับ

4. ตัวแปรภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาสามารถพยากรณ์แรงจูงใจในการปฏิบัติงานของครูในโรงเรียนโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 โดยสามารถพยากรณ์ได้ร้อยละ 55.90 

5. แนวทางในการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา โดยดำเนินการได้ดังนี้
            5.1 ด้านการเป็นต้นแบบนำทาง ผู้บริหารสถานศึกษาควรประพฤติตน
ให้เป็นแบบอย่างอันดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งด้านการปฏิบัติตน ด้านความรู้ ความสามารถ หรือการคิดการตัดสินใจ เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีส่วนร่วมกัน 
            5.2 ด้านการสร้างแรงบันดาลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม ผู้บริหารสถานศึกษาควรจัดกิจกรรมให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดวิสัยทัศน์ร่วม เพื่อเป้าประสงค์เดียวกันขององค์กร
            5.3 ด้านการเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานให้แก่ผู้อื่น ผู้บริหารสถานศึกษาควรอธิบายให้ครูได้เข้าใจว่าบุคคลควรมีการพัฒนาตนเองอย่างอยู่เสมอ
เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง
 

The purposes of this research were to compare, determine the relationship, identify the predictive power, and establish the development guidelines for school administrators affecting teachers’ work motivation in municipal primary schools under the Local Education Region 11. The sample consisted of 180 participants, including 44 school administrators and 136 teachers from 15 schools. obtained through multi-stage sampling. The tools for data collection included three sets of 5-rating scale questionnaires on transactional leadership with a reliability of 0.894, transformational leadership with a reliability of 0.986, and teachers’ work motivation with a reliability of 0.972. The statistics for data analysis were frequency, percentage, mean, standard deviation, Pearson's Product Moment Coefficient, One-Way ANOVA, and Stepwise Multiple Regression.

The findings were as follows:

1. School administrators’ transactional leadership was at a moderate level, whereas their transformational leadership was at a high level. According to the participants’ opinions, teachers' work motivation was rated at a high level. 

2. Perceived leadership of school administrators and teachers’ work motivation could be described in relation to participants’ attributes:

            2.1 In terms of position, the overall perception on transactional 
leadership and transformational leadership was not significantly different. In addition, no difference was found in teachers’ work motivation as a whole and in each aspect.
            2.2 In terms of education level, the perception on transactional leadership showed no difference as a whole and in each aspect. The perceived transformational leadership was also not different. In addition, perceived teachers' work motivation was not different as a whole and in each aspect. 
            2.3 In terms of school location, the overall perception of transactional leadership showed no difference, whereas the transformational leadership as a whole and in each aspect was statistically significant different at the .01 level. The teachers' work motivation was not different as a whole and in each aspect. 

3. The relationship between the overall transactional leadership and the transformational leadership of administrators as a whole was positively correlated with teachers’ work motivation at the .01 level of significance, with a correlation of low and high levels, respectively.

4. The variables of administrators’ transformational leadership were able to predict teachers’ work motivation with a statistical significance at the .01 level. The said variables had the predictive power of 55.90 percent.

5. Guidelines for developing administrators’ transformational leadership were as follows:
            5.1 Being a leading model. Administrators should be role models to their subordinates regarding self-practice, knowledge, ability, or decision making, and provide opportunities for subordinates to participate in the decision making. 
            5.2 Creating inspiration toward a mutual vision. Administrators should organize activities for subordinates to establish a mutual vision toward the same goal of organizations.
            5.3 Improving potential performance for others. Administrators should 
ensure that teachers have better understanding and engage in constant personal 
development to keep up with changes.