การวิจัยครั้งนี้มีความมุ่งหมายเพื่อศึกษา เปรียบเทียบ หาความสัมพันธ์หาอำนาจพยากรณ์และหาแนวทางพัฒนาปัจจัยแรงจูงใจที่ส่งผลต่อภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาในจังหวัดสกลนคร กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัย คือ ผู้บริหารโรงเรียน จำนวน 183 คน และครู จำนวน 183 คน ในโรงเรียนสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาในจังหวัดสกลนคร ประจำปีการศึกษา 2563 จำนวน 366 คน โดยใช้โรงเรียนเป็นหน่วยการสุ่มแบบแบ่งชั้น (Stratified Random Sampling) เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยเป็นแบบสอบถามประมาณค่า 5 ระดับ มี 2 ด้าน คือ ด้านที่ 1 ปัจจัยแรงจูงใจ มีค่าอำนาจจำแนกอยู่ระหว่าง 0.632–0.938 และความเชื่อมั่นเท่ากับ 0.979 ด้านที่ 2 ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน มีค่าอำนาจจำแนกอยู่ระหว่าง 0.629–0.917 และความเชื่อมั่นเท่ากับ 0.964 สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูล ได้แก่ ร้อยละ ค่าเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ทดสอบสมมติฐานโดยใช้การวิเคราะห์ t-test, One-way ANOVA ค่าสหสัมพันธ์อย่างง่ายของเพียร์สัน (Pearson’s product-moment correlation coefficient) และการวิเคราะห์การถดถอยพหุคูณทีละขั้นตอน (Stepwise Multiple Regression Analysis) 

 ผลการวิจัย พบว่า

1. ปัจจัยแรงจูงใจ และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนโดยรวมอยู่ในระดับมาก

2. ปัจจัยแรงจูงใจ และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนจำแนกตามสถานภาพ โดยรวมและรายด้านไม่แตกต่างกัน

3. ปัจจัยแรงจูงใจ และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน จำแนกตามประสบการณ์ในการทำงาน โดยรวมและรายด้าน ไม่แตกต่างกัน

4. ปัจจัยแรงจูงใจของผู้บริหารโรงเรียน จำแนกตามโรงเรียนที่มีลักษณะ การเปิดสอนโดยรวม ไม่แตกต่างกัน ส่วนการมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนโดยรวม มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05

5. ปัจจัยแรงจูงใจ และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน โดยรวม มีความสัมพันธ์กันทางบวกอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 ส่วนปัจจัยแรงจูงใจ ทั้ง 10 ด้าน มีความสัมพันธ์กันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01

6. ปัจจัยแรงจูงใจ ด้าน การได้รับความสำเร็จในงาน ลักษณะงานที่ปฏิบัติ ความสัมพันธ์กับบุคลากร คุณภาพการบังคับบัญชา นโยบายและการบริหาร เงินเดือนและค่าจ้าง มีอำนาจพยากรณ์ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .01 ได้ร้อยละ 86.20 และมีความคลาดเคลื่อนมาตรฐานของการพยากรณ์  เท่ากับ ±.18728

7. ปัจจัยแรงจูงใจที่ส่งผลต่อภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนที่ควรได้รับการพัฒนา มีจำนวน 6 ด้าน ได้แก่ 1) การได้รับความสำเร็จในงาน ควรมีแผนการทำงานของแต่ละฝ่ายงานอย่างชัดเจนเหมาะสม 2) ลักษณะงานที่ปฏิบัติ ผู้บริหารต้องมีพื้นฐานการบริหาร มีความรู้ความสามารถในการบริหารการศึกษา3) ความสัมพันธ์กับบุคลากร ควรได้รับการส่งเสริมการทำงานเป็นทีม สร้างบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น 4) คุณภาพการบังคับบัญชา การกำกับติดตาม การนิเทศ ความเสียสละทุ่มเท มีคุณธรรมและความโปร่งใส  5) นโยบายและการบริหาร ควรกำหนดนโยบายการบริหารให้ชัดเจน เกิดประโยชน์ต่อสถานศึกษา และ 6) เงินเดือนและค่าจ้าง ควรมีมาตรฐานชัดเจน โปร่งใส สามารถวัดประสิทธิภาพงานของแต่ละบุคคลได้จริง
 

The purposes of this research aimed to examine, compare, determine the relationship, identify the predictive power, and establish the guidelines for developing motivation factors affecting transformational leadership of school administrators under the Primary Educational Service Area Offices (PESAO) in Sakon Nakhon Province. The samples obtained through a stratified random sampling, consisted of 183 school administrators and 183 teachers in schools under the PESAO in Sakon Nakhon Province in the academic year 2020, yielding  a total of 366 participants. The instrument was a set of questionnaires containing two aspects: Aspect 1 motivation factors with the discriminative power between 0.632 and 0.938 and the reliability of 0.979; Aspect 2 was related to school administrators’ leadership with the discriminative power between 0.629 and 0.917 and the reliability of 0.964. The statistics for data analysis were percentage, mean, and standard deviation. Hypothesis was tested using t-test, One-way ANOVA, Pearson's product-moment correlation coefficient, and Stepwise multiple regression. Analysis.

The findings were as follows:

1. Motivation factors and transformational leadership of school administrators as a whole were at a high level.

2. Motivation factors and transformational leadership of school administrators classified by participants’ positions as a whole and in each aspect showed no difference.

3. Motivation factors and transformational leadership of school administrators, classified by participants’ work experiences as a whole and in each aspect showed no difference.

4. Motivation factors and transformational leadership of school administrators classified by types of school program provision showed no difference. Overall, the transformational leadership among school administrators was at the .05 level of significance.

5. Motivation factors and transformational leadership of school administrators had a positive relationship at the .01 level of significance. In addition,  all ten aspects of motivation factors had a relationship at the .01 level of significance.

6. Motivation factors in terms of task completion, job characteristics had  positive relationship with the following aspects: personnel, qualities of command, policies and administration, salaries, and wages as a whole were at the .01 level of significance; and had the predictive power toward school administrators’ transformational leadership with 86.20 percent and the standard error of estimate of ± .18728.

7. The motivation factors affecting the transformational leadership of school administrators needing improvement consisted of six aspects: 1) Task completion was related to providing a clear and appropriate work plan for each department; 2) Job characteristics. School administrators must have basic management skills, knowledge and abilities in educational administration, 3) Personnel relationship included teamwork support, and a friendly work environment; 4) qualities of command was related to monitoring and follow-up, supervision, devotion, commitment, working in a transparent manner with morals; 5) policies and administration included a provision of clearly defined administrative policies, and 6) salaries and wages included having clearly defined and transparent standards to ensure fair evaluations on individual work performance.